1. Conheça o seu negócio

Uma vez estava conversando com um CIO que havia deixado uma empresa de varejo para assumir a TI de uma gestora de shopping centers. Falando sobre seus primeiros meses de trabalho, ele disse que tinha visitado diversos shoppings por todo o território nacional, ido aos lojistas, conversado com gerentes locais, vivenciado a experiência dos usuários para, minimamente, conseguir entender a linguagem e a realidade do negócio. Só após essa experiência, disse ele, começou a priorizar investimentos e ter um discurso alinhado ao dos seus pares na empresa.

Por outro lado, vejo pessoas que se fecham no mundo da tecnologia, confiando em seus certificados e no conhecimento das boas práticas, acreditando que conseguem resolver os problemas de diferentes contextos da mesma forma. O ditado é antigo, mas muitos ainda não absorveram: one size does not fit all.

Organizações são sistemas complexos de pessoas, poder, ambições, contextos políticos e cultura. Qualquer gestor deve, antes de mais nada, buscar entender os processos da empresa, onde ocorre o diferencial competitivo e como é sua cultura organizacional. Em tese, um médico só deveria prescrever um tratamento após ter o entendimento pleno das funções vitais do seu paciente.

2. Conheça a estrutura de poder e perfis de liderança

O primeiro passo foi conhecer bem o negócio, os processos e a operação da empresa. Porém, duas empresas que atuam no mesmo ramo, com processos similares, podem ser extremamente diferentes no que tange a estrutura de poder e o perfil das lideranças.

Principalmente, se você for um(a) gestor(a) novo(a) na organização, conheça o tabuleiro de xadrez antes de andar qualquer casa. O que houve com o(a) antigo(a) gestor(a) da TI? Para quem ele(a) respondia? Você irá responder para o(a) mesmo(a) superior?

Abaixo descrevo situações típicas vividas nos últimos anos:

• A TI é uma área que responde ao(a) CFO e continuará assim;
• A TI era uma área que respondia ao(a) CFO, porém, passará a responder a outro executivo, mantendo seu mesmo nível no organograma;
• A TI era uma área que respondia ao(a) CFO, porém subirá no organograma e será um par executivo do antigo responsável;
• A TI é /será definida como uma área estratégica e passará a responder para o CEO;

Só as quatro situações hipotéticas acima já apresentam cenários totalmente distintos em relação à experiência que esse novo gestor terá no comando de sua área. Assumir uma gestão de Tecnologia da Informação sem entender o contexto organizacional no qual a área se insere e, principalmente, o histórico recente da empresa, é navegar às cegas em um oceano cheio de armadilhas.

Por regra, quando há uma ascensão hierárquica do papel da TI no organograma, torna-se necessário um perfil mais executivo para a gestão da TI. O domínio do negócio, a visão estratégica, a capacidade de priorizar projetos e alocar recursos torna-se fundamental. Todos da mesa passam a te olhar cobrando precisão nas decisões, com o foco em negócio. Cada movimento precisa ser pensado trazendo o equilíbrio entre tecnologia e resultado para a empresa.

Cada vez mais a capacidade de comunicação, a oratória e o uso de metáforas para traduzir do “bit-byte” para a linguagem de negócio são fatores críticos para o sucesso da posição executiva em TI nos dias de hoje.

3. Conheça o seu orçamento

Todos nós sabemos que TI custa caro. Porém, o tamanho da cifra pode variar significativamente dependendo do tipo e porte de empresa. Há pouco tempo conversei com um profissional que deixou uma das maiores companhias de engenharia do país para assumir a gestão de um departamento de TI em uma empresa de médio porte, de origem familiar. Em suas palavras “só o que tínhamos para gastar em Segurança da Informação é maior do que todo o orçamento de TI da minha área agora”.

Dito isso, a terceira regra se impõe dada a necessidade de você se adaptar à realidade orçamentária de cada negócio. Se a organização em que você atua possui uma receita prevista de R$100milhões/ano, pode-se esperar um orçamento para a TI entre R$4milhões e R$8milhões/ano, dependendo do setor e das prioridades de investimento. Agora, se você atua em uma multinacional com receita anual de R$5BI, o seu pote de dinheiro será bem maior. (percentuais estimados segundo pesquisas do Gartner®)

O desafio para o gestor de TI, principalmente pela alta volatilidade do cargo e pelas constantes mudanças de comando, é dominar o entendimento dos números de sua empresa para projetar equipe, tecnologias, processos e serviços aderentes à sua nova realidade orçamentária.

4. Defina um Pace Layer para os serviços de TI
Uma ferramenta bastante utilizada por gestores de TI é o Pace Layer proposto pelo Gartner®. Após o entendimento do negócio, dos processos e de onde vem o diferencial competitivo, é necessário um trabalho de Arquitetura Empresarial para montar as camadas de serviços e aplicações que irão habilitar o negócio a atingir sua estratégia.

O interessante do Pace Layer é determinar onde a TI irá apostar suas fichas com tecnologias de ponta, equipes internas bem qualificadas, maiores níveis de serviço e onde aceitará padrões prontos de mercado, soluções de bom custo-benefício e serviços “comoditizados”.

5. Tenha foco

A quinta e última regra parece cliché, porém, é a que irá manter o curso da gestão estratégica de TI. Após todo o entendimento e alinhamento com o negócio, as tentações para distrair o foco do gestor de TI serão inúmeras.

– Líderes de negócio exaltados demandando aprovação de projetos que não foram priorizados;

– Pressão de fornecedores para teste de novas tecnologias;

– Dispersão da própria equipe de TI em projetos e serviços não prioritários;

– Tentativas políticas de expor a sua gestão, por causa de “ciúme orçamentário”;

– Diversas outras…

Uma das principais capacidades necessárias para o gestor estratégico de TI é a habilidade de identificar quando dizer “não”. Se você precisar ceder a algum dos pontos citados acima, ou outros não listados, a gestão de TI possivelmente começará a perder o curso e te levar para mares turbulentos.

Fonte: Revista CIO